Discutindo o caso

A IFES possui 12 campi e 3 unidades administrativas, distribuídos em 12 municípios do estado do Rio de Janeiro. Sua malha espacial alcança as regiões do Norte e Noroeste Fluminense, Baixadas Litorâneas e da região Metropolitana. Para a elaboração deste documento foi conduzido um estudo na unidade da Reitoria da IFES. A Reitoria concentra as Pró-reitorias e Diretorias Sistêmicas, responsáveis pela gestão de toda a instituição, divididas em áreas de atuação, como ensino, pesquisa, extensão, comunicação e infraestrutura, com setores que executam diferentes processos com objetivos ainda mais diversos.

Segundo dados da Plataforma Nilo Peçanha do Ministério da Educação (https://www.gov.br/mec/pt-br/pnp), a instituição contava em 2021 com 19.995 alunos matriculados, 1.039 docentes e 723 técnico-administrativos. Com o objetivo de implementar a Gestão de Processos na IFES, em 2019 foi instituído seu Escritório de Processos e Projetos Estratégicos (EPPE), dando início ao desenvolvimento de uma metodologia para mapeamento e modelagem dos processos na instituição. Inicialmente o projeto foi realizado na unidade administrativa da Reitoria - ver em Barros et al. (2021) - que resultou em um portfólio publicado no portal oficial do EPPE.

No mesmo período, como etapa posterior ao mapeamento, o EPPE realizou a priorização dos processos por meio da matriz de gravidade, urgência e tendência (G.U.T.) de Kepner e Tregoe (1981), incluindo ainda os itens de abrangência e legislação (G.U.T.L.A.), como forma de adaptá-la a seu contexto. Essa priorização tinha por objetivo definir uma ordem sequencial para detalhamento dos fluxos dos processos, uma vez que essa etapa exigiria um maior esforço da IFES, dado seu volume de processos e disponibilidade de força de trabalho para a execução do projeto.

Além disso, pretendia-se contribuir para as demais áreas da instituição, demonstrando quais processos demandariam maior atenção da gestão. As especificidades que o setor educacional possui podem afetar a prioridade de determinadas atividades para o estabelecimento da prática de BPM. A análise do contexto em que a IFES está inserida é fundamental para compreender os diferentes setores e seu campo de atuação, além dos fatores internos e externos que influenciam seus processos. Dessa forma, os critérios que norteariam a priorização deveriam ser capazes de contemplar toda a multidisciplinariedade inerente à IFES.

Revisão da literatura

O processo pode ser definido como um conjunto de atividades que possuem entradas e saídas, ou seja, transformam recursos em produtos (Miranda, 2010). Essas atividades são realizadas de forma sequencial com relação lógica entre si e têm por objetivo atender às necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da organização (Rebouças, 2019). Segundo o Guia CBOK (2021), os processos são realizados por humanos ou máquinas para entregar um ou mais resultados, condizentes com a missão institucional (Benedict et al., 2021).

Nesse sentido, a Gestão de Processos pode ser definida como uma coleção de instrumentos (métodos, técnicas e ferramentas) para mapear, analisar, redesenhar, executar e monitorar processos de negócios de uma organização com o objetivo de otimizar seu desempenho (Dumas et al., 2018). Para que um processo possa ser melhor analisado, é necessário fazer sua modelagem (desenho) com todas as etapas realizadas. A modelagem se divide nas fases de planejamento (diagnóstico e definição de metodologias), mapeamento dos processos, monitoramento e, por último, a fase de intervenções para seu redesenho (Miranda, 2010).

No entanto, poucas pesquisas abordaram a priorização dos processos como etapa para identificar aqueles de maior criticidade, uma vez que a falta de equipe para realizar tal projeto é uma realidade do serviço público. A seguir, são apresentados, de forma resumida, os estudos que contribuíram no desenvolvimento desta pesquisa.

Lee e Choi (2009) propuseram um instrumento que possibilita a seleção de processos de negócios, além da criação de um plano de implantação do BPM, o enPAM. Os resultados demonstraram que a participação dos gestores de diferentes áreas na tomada de decisão conjunta contribui na seleção dos processos de negócios mais críticos, além de possibilitar uma visão mais ampla e multidisciplinar de como a melhoria pode ocorrer.

Scheuerlein et al. (2012) utilizaram a Notação de Modelagem de Processos de Negócios (BPMN) e Modelagem de Processos de Negócios Tangíveis (t.BPM) para desenvolver o fluxo de duas vias clínicas. Esses métodos utilizam imagens e símbolos para descrever os processos, possibilitando a adequação da gestão de processos no contexto dos hospitais. Segundo os autores, os fluxos de forma gráfica podem ser usados para treinamentos, transmitir informações ao paciente e para a gestão da qualidade.

López-Campos et al. (2014) propuseram uma metodologia para auxiliar a auditoria das políticas de manutenção existentes no que tange a seu comportamento real nos casos de falhas dos processos. Como principais contribuições, a metodologia possibilita melhor alocação de recursos, baseada na criticidade identificada e, ainda, identificar oportunidades de melhoria que conduzam à maior disponibilidade de equipamentos e instalações com custo reduzido. Por fim, a proposta dos autores se torna um dos instrumentos utilizado nas auditorias de certificação da conformidade com norma de gestão de ativos PAS 55.

Afflerbach, Hohendorf e Manderscheid (2017) utilizaram inteligência computacional (CI) que simulam o ciclo de vida do BPM, possibilitando uma melhoria continua dos processos, desde a sua manutenção até seu redesenho. Como forma de superar o desafio de traduzir os projetos de redesenho de processos para o mundo computacional, os autores compilaram as informações detalhadas sobre os processos (atividades, objetos e conexões lógicas). O algoritmo criado desenvolve designs de processo de maneira mais realista, possibilitando o redesenho na busca de novas soluções.

Heberle et al. (2017) utilizaram o BPM para auxiliar na digitalização de processos em pequenas e médias empresas (PME). Os autores aplicaram um questionário de digitalização e estruturaram as informações destacando problemas e pontos problemáticos de cada unidade, oportunidades de otimização, fontes de dados relevantes e ideias concretas de digitalização. Como contribuições, os autores citam os ganhos de forma rápida e a definição de projetos mais estratégicos ou de médio/longo prazo para as PMEs. Além disso, durante o processo podem ser identificadas novas ideias e oportunidades de melhoria e, ao discutir as ações com especialistas de diferentes áreas, pode revelar otimizações mais globais.

Kratsch et al. (2017) realizaram um estudo quantitativo, com análise de dados multivariados, simulação e otimização. Os autores desenvolveram a abordagem Data-Driven Process Prioritization (D2P2) como forma de garantir maior eficácia na priorização dos processos. Esta abordagem utiliza dados de dependência e desempenho de logs para determinar em quais períodos os processos de uma rede de processos devem passar por uma análise mais detalhada para verificar a necessidade de melhorias em sua execução.

Ohlsson, Han e Bouwman (2017) avaliaram o método de priorização e categorização (PCM) no sentido de facilitar a participação dos interessados no processo (gerentes, proprietários, clientes) para suas respectivas avaliações. Os resultados demonstraram que a integração do PCM no ambiente de negócios possibilita maior envolvimento dos stakeholders da organização na avaliação de processos. Segundo os autores, além de ser um método flexível, adaptável e de fácil configuração, cria uma visão comum que faz emergir potenciais oportunidades que impactam no sucesso dos negócios.

Lehnert, Röglinger e Seyfried (2018) também desenvolveram um algoritmo ProcessPageRank (PPR) para classificar os processos de uma determinada Arquitetura de Processos de Negócios (APN) de acordo com sua melhoria ajustada aos processos que está vinculado ou conectado. Como principal resultado, criaram um protótipo de software que prioriza os processos para futuras melhorias considerando sua interconexão com os demais.

Dobrosavljević e Urošević (2020) realizaram a priorização e categorização das atividades da indústria do vestuário. Inicialmente identificaram 39 atividades que possuem maior influência no setor, classificando-as inicialmente por meio da integração dos métodos Analytic Hierarchy Process (AHP) e Weighted Aggregates Sum Product Assessment (WASPAS). Posteriormente, aplicando o diagrama de Pareto (ABC), foi definido um conjunto com 12 atividades-chave relacionadas à definição da responsabilidade, conhecimento e habilidades dos funcionários, definindo o desempenho do processo visado e formando um sistema de informação funcional para apoiar a realização do processo.

Novamente com o foco na indústria do vestuário, Dobrosavljević et al. (2020) aplicaram o método de consistência total (FUCOM), seguido pelo método de avaliação de importância de critérios relativos de pares de pivô fuzzy (difuso PIPRECIA) para identificar qual dimensão BPM é a mais influente na empresa. Segundo os autores, a dimensão considerada mais influente foi gestão de recursos humanos, pois em indústrias de mão-de-obra intensiva, como a indústria de vestuário, ela envolve um grande volume de atividades manuais, demandando maior controle e gestão em suas operações.

Kreuzer, Röglinger e Rupprechtc (2020) propuseram um modelo de decisão aplicado a processos centrais de interação intensa em que a satisfação do cliente é um fator chave de valor e não a eficiência do processo. O modelo adota ideias do modelo Kano (1984) de processos de tomada de decisão baseados em valor, seleção de portfólio de projetos (PPS) e medição da satisfação do cliente. Como principal contribuição, o modelo foca na melhoria da eficiência/experiência do design do processo baseado nas necessidades de curto prazo dos clientes, ao mesmo tempo que visa o crescimento da empresa a longo prazo.

Ostadi e Alibakhshi (2020) identificaram 10 principais atividades relacionadas a departamentos de emergência (DE), considerados como uma das partes mais importantes de um hospital. Aplicando o processo de hierarquia analítica (AHP), os autores definiram as prioridades das atividades de acordo com os principais critérios de criticidade inerentes a elas. Os achados possibilitam aprimorar a tomada de decisões estratégicas nos DEs que envolvam o gerenciamento da continuidade do negócio e alocação de recursos.

For fim, Fischer et al. (2021) utilizaram a mineração de processos para analisar dados de execução de processos de três empresas com características e focos de negócios diferentes. Aplicando a teoria da cauda longa dos processos de negócios, os autores identificam aqueles de maior valor e com elevado número de variações na execução, possibilitando identificar áreas de melhoria. Como contribuições, definiram um conjunto de indicadores estruturados pelos critérios de alto nível de importância, integridade e viabilidade. A distribuição das variantes do processo na amostra possibilita identificar processos de alto valor com grande potencial de melhoria, além daqueles cujo potencial de melhoria seria negligenciável se gerenciado de forma isolada.

No setor público brasileiro, Costa et al. (2019) aplicaram o BPM no setor de arquitetura e engenharia para a execução de projetos e obras públicas de uma Instituição Federal de Ensino Superior (IFES). Os autores mapearam e modelaram os principais processos combinando diferentes técnicas e estratégias. Como contribuição, seus resultados demonstraram métodos de aplicação prática que possibilitaram maior produtividade e qualidade no contexto organizacional público.

Nascimento et al. (2019) analisaram a implementação integral do Ciclo BPM Unificado nas atividades operacionais de recuperação do crédito público federal. O estudo apresentou uma estrutura de governança para atividades e processos aplicáveis às organizações públicas. Essa estrutura possibilita identificar os principais serviços prestados, seus problemas e as respectivas causas, além das deficiências e potencialidades da equipe pesquisada.

Ao detalhar os critérios utilizados pelos estudos apresentados, foram identificadas três categorias. A primeira traz o foco para o capital humano e intelectual envolvidos na execução do processo, demonstrando sua complexidade (Costa et al., 2019; Dobrosavljević et al., 2020; Dobrosavljevi̇Ć & Uroševi̇Ć, 2020; Fischer et al., 2021; Heberle et al., 2017; Kreuzer et al., 2020; Lee & Choi, 2009; Nascimento et al., 2019; Ohlsson et al., 2017; Ostadi et al., 2020). Esse pode ser um reflexo da preocupação crescente nas organizações quanto ao capital humano que possuem (Barros et al., 2022a, 2022b).

Uma segunda categoria busca identificar o desempenho geral do processo, avaliando seus impactos do ponto de vista legal, operacional ou financeiro (Afflerbach et al., 2017; Dobrosavljević et al., 2020; Dobrosavljevi̇Ć & Uroševi̇Ć, 2020; Fischer et al., 2021; Heberle et al., 2017; Kratsch et al., 2017; Kreuzer et al., 2020; Lee & Choi, 2009; Lehnert et al., 2018; Lopez-Campos et al., 2014; Nascimento et al., 2019; Ohlsson et al., 2017; Ostadi et al., 2020; Scheuerlein et al., 2012). Essa dimensão se associa à eficiência do processo, adequando o consumo de recursos e os produtos/resultados entregues (Miranda, 2010).

A última categoria demonstra as características do processo do ponto de vista micro, em sua execução, ou macro, em seu vínculo com a atividade finalística da organização, (Dobrosavljević et al., 2020; Dobrosavljevi̇Ć & Uroševi̇Ć, 2020; Fischer et al., 2021; Kreuzer et al., 2020; Nascimento et al., 2019; Ohlsson et al., 2017; Scheuerlein et al., 2012). Os autores utilizaram diferentes critérios, no entanto, todos com um objetivo em comum, identificar a criticidade dos processos dentro do contexto e necessidade da organização objeto da pesquisa.

Conectando a teoria à prática

A complexidade inerente às atividades das instituições de ensino superior (Tavares & Meza, 2021) e sua importância no ambiente em que está inserida, faz aumentar a preocupação quanto à eficiência em suas operações. O contexto da IFES analisada não é diferente, pois sua atuação é vista pela sociedade e empresas do setor produtivo na região em que está inserida, além das demais instituições que compõe a Rede Federal.

Essa análise do ambiente externo apresenta também as exigências vindas do governo por meio dos atos normativos, determinando a implementação de estruturas no sentido de inovar nas práticas internas de gestão (Rinaldi et al., 2015). Algumas dessas diferentes regulamentações possuem relação, direta ou indireta, com a gestão dos processos internos da IFES, como:

• Instrução de Normativa Conjunta n. 01 (2016), referente à gestão de riscos e controles internos;

• Lei n. 13.460 (2017), que trata da qualidade na prestação dos serviços;

• Decreto n. 9.991 (2019), que busca o desenvolvimento dos servidores;

• Decreto n. 10.332 (2020), sobre a digitalização dos processos;

• Instrução Normativa n. 24 (2020), relacionada à gestão estratégica; e

• Lei nº 14.133 (2021), sobre a gestão orçamentária.

Esses atos determinam um marco regulatório para a definição de estruturas, monitoramento e melhorias das atividades IFES, com diretrizes e limites de atuação, porém, sem dispor de métodos ou instrumentos que viabilize sua condução. A partir dos resultados das etapas citadas, foi possível compreender os diferentes aspectos e atores que impactam a IFES, tanto em sua operação interna quanto na entrega dos seus resultados à comunidade externa. Ao analisar esse ecossistema e a literatura existente foi possível criar as conexões entre a ciência aplicada e o contexto real da IFES.

A partir disso, foi construído um conjunto de doze critérios para priorização dos seus processos internos. Embora abordem diversas áreas da gestão, foi possível identificar que os processos internos representam o ponto central para contribuir em diferentes aspectos, por meio dos fatores críticos relacionados a sua execução, como pode ser observado no Quadro 1.

Ao discutir a criticidade dos processos internos para o caso prático da IFES, a pergunta principal do problema foi reformulada. Antes era focada em identificar quais seriam os critérios para priorização de processos - ver em Barros et al. (2021), agora aborda não no sentido de quais, mas o que faz um processo ser considerado crítico tanto do ponto de vista interno quanto externo para a IFES. Essa discussão será melhor detalhada na próxima seção.

Enfoque dos critérios propostos

A seção anterior apresentou a proposta com o conjunto de critérios para priorização de processos na IFES. Os cinco primeiros estão relacionados ao desempenho operacional dos processos. O critério de frequência de erros/falhas buscou identificar os processos que são ineficientes em sua execução. Essa análise é importante para evitar perdas financeiras (Lopez-Campos et al., 2014). A gravidade dos erros/falhas que ocorrem no processo revela os impactos para a continuidade dos negócios da instituição, impedindo a geração de valor para seu público interessado (Ostadi et al., 2020).

A frequência de execução demonstra quais processos necessitam de maior eficácia, pois têm maior volume de transações, fornecendo insumos para os demais processos (Fischer et al., 2021), gerando valor de forma mais significativa para a instituição (Asatiani & Penttinen, 2016). O nível de informatização/automatização contribui na identificação dos processos que são realizados prioritariamente de forma manual, tornando-os menos produtivos (Dobrosavljević et al., 2020).

Dessa forma, possibilita à equipe gestora uma análise dos processos que necessitam de soluções tecnológicas para melhor execução, alinhando-se ao Decreto n. 10.332 (2020). A abordagem do BPM trata a instituição como uma rede de processos de negócios interconectados (Stravinskiene & Serafinas, 2020). Logo, ao considerar a interconexão, a instituição passa a compreender melhor quais processos afetam a execução e, consequentemente, a entrega de resultados de outros processos (Fischer et al., 2021; Lehnert et al., 2018).

Este conjunto inicial de critérios é considerado importante, pois contribuem na avaliação do desempenho de cada processo para melhor definição dos pontos de melhorias e estabelecimento de melhores resultados (Dobrosavljević et al., 2020). Do ponto de vista legal, demonstram quais áreas e processos precisam ser reavaliados para que a IFES tenha maior qualidade nos serviços prestados e resultados entregues, conforme estabelece a Lei n. 13.460 (2017).

Sugerido por algumas pesquisas (Nascimento et al., 2019; Ostadi et al., 2020), o critério que sinaliza a exigência de conhecimento técnico para execução do processo contribui para o mapeamento de competências necessárias e para a transferência de conhecimento na instituição. Alinha-se ainda ao Decreto n. 9.991 (2019), que possui como um de seus instrumentos o Plano de Desenvolvimento de Pessoas da administração pública federal, elaborado anualmente pela IFES.

O critério que identifica a quantidade de atores envolvidos auxilia na adequação da força de trabalho, pois os processos que necessitam de um maior volume de pessoas para sua execução podem se tornar gargalos para o fluxo de trabalho como um todo (Costa et al., 2019). Do ponto de vista macro, os critérios de abrangência/visibilidade dos resultados e alinhamento estratégico do processo abordam tanto o risco de imagem (Nascimento et al., 2019) quanto a capacidade que os processos têm de suportar a estratégia, impactando diretamente no alcance dos objetivos institucionais. Também contribuem para a área de planejamento estratégico da IFES, alinhando-se à Instrução Normativa n. 24 (2020).

Em relação aos recursos financeiros envolvidos nos processos, torna-se importante considerar como fator crítico aqueles que necessitam de recursos para sua execução, pois impactam o orçamento da instituição. Por outro lado, o critério de movimentação de recursos financeiros busca identificar aqueles processos que resultam em obrigações futuras, comuns e obrigatórios no setor público, como por exemplo os processos de contração ou que resultam em pagamentos de bolsas de estudos, auxílios e gratificações.

Dessa forma, propõe-se esse segundo critério como fator importante na tomada de decisão dos gestores, pois geram atrasos no pagamento das contas, causando interrupções e/ou atrasos na prestação de serviços, desamparo a alunos e servidores, etc. Esse critério se alinha também à Lei nº 14.133 (2021), sobre licitações e contratos administrativos, além de serem considerados sensíveis pelos órgãos de controle interno e externo. A conformidade do processo foi utilizada por pesquisadores para avaliar seu alinhamento aos atos normativos (Nascimento et al., 2019) ou à segurança da informação (Kreuzer et al., 2020).

Para a IFES, propõe-se a utilização desse critério com o objetivo de identificar os processos com recomendações e/ou determinações emitidas pelos órgãos de controle interno/externo, pois possuem fragilidades já apontadas. Por fim, o conjunto de critérios apresentado auxilia na identificação dos diferentes riscos associados aos processos, contribuindo na implementação da gestão dos riscos e controles internos, conforme definido pela Instrução de Normativa Conjunta n. 01 (2016).

A aplicação destes critérios possibilita identificar a criticidade dos processos internos da IFES com maior assertividade. Além disso, sugere-se também a utilização de escalas que reduzam a subjetividade na avaliação de cada critério, por exemplo, ao perguntar sobre a quantidade de atores envolvidos no processo, as respostas devem ser quantitativas e proporcionais à força de trabalho média existente nos setores.